醫(yī)院藥學/管理學基礎
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（一）計劃工作 計劃工作有廣義和狹義之分。廣義的計劃工作是指制定計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃執(zhí)行情況三個階段的工作過程；狹義的計劃工作則是指制定計劃，也就是說，根據(jù)實際情況，通過科學地預測，權衡客觀的需要和主觀的可能，提出在未來一定時期內(nèi)要達到的目標以及實現(xiàn)目標的方法。因此，制定計劃就是預選決定做什么（what ）？并論證為什么要做（why），以及確定何時做（when），何地做（where），何人做（who）和如何做（How），即通常所說的“5w”。計劃工作是在我們所處的地方和要去的地方鋪路反搭橋。一切管理活動都離不開計劃工作。其次，計劃工作總是針對面臨需要解決的問題和需要完成的任務而作出決定的，因而它是一個創(chuàng)造性的管理活動，再次，計劃工作的核心問題是擇優(yōu)，即對未來活動的目標和通向目標的多種途徑作出符合客觀規(guī)律的抉擇，尋求能獲得較大效益的行動方案。
1.計劃工作的職能
（1）計劃工作是根據(jù)客觀事物發(fā)展變化的趨勢，對將來的事情，通過科學的預測，進行決策和制定有條理的行動方案。
（2）計劃工作是管理活動的基礎，是管理過程的首項工作。它為全部管理活動規(guī)定的方向、目標、實現(xiàn)目標的途徑和控制的標準。因此說它是一切管理活動的基礎和出發(fā) ，這就決定了具有首要地位的性質。
（3）確定目標和控制的標準：是指每個計劃及其派生而來的計劃，目的是促使組織目標的實現(xiàn)。因為，計劃總是以確定目標為起點，然后制訂出實現(xiàn)目標的政策和策略。
而計劃規(guī)定的目標、指標和標準，又是檢查、評價、衡量計劃目標實現(xiàn)的尺度，這樣在計劃和目標之間就建立了緊密的內(nèi)在聯(lián)系，使計劃成為控制工作的標準。
（4）計劃工作的普遍性：是指各級管理人員論職位高低、職權大小和工作性質的不同，都具有制定和執(zhí)行計劃的職能，區(qū)別僅在于計劃的范圍、內(nèi)容、作用的不同。
2、計劃工作的分類
（1）按作用時間劃分：①長期計劃：指十年以上的遠景規(guī)劃或戰(zhàn)略規(guī)劃。②中期計劃：指為期五年的計劃，是連接長、短計劃的計劃，是計劃的主要形式。③短期計劃：指年度計劃，是行動計劃，是完成中、長計劃的基礎。
（2）按作用范圍劃分：①全面計劃：指一個組織或系統(tǒng)所有工作的總計劃。②專項計劃：指為實施某一方面或某項工作而制定的計劃。
（3）按執(zhí)行情況劃分：①指令性計劃：指具有很強的約束力，以各種強制性手段來保證完成的計劃。②指導性計劃：指一種只規(guī)定任務的方向、目標其要求及幅度的指標，而對計劃的實現(xiàn)程度，不做硬性規(guī)定的計劃。
3.計劃工作的作用
（1）彌補不肯定因素和經(jīng)常變化因素所帶來的問題。未來的不肯定性和變化性，決定著計劃工作的必要性。計劃工作就是通過預測，變未知為可知，將不肯定的和變化著的自然狀態(tài)和發(fā)展趨勢，盡可能準確地估量出來。盡量減少不肯定和經(jīng)常變化因素給計劃工作帶來的損失，使行動過程以最佳的途徑和最低的費用，取得預期的目的。
（2）有利于把注意力集中于目標。計劃與目標之間存在著因果關系，計劃是為了實現(xiàn)組織目標，計劃是原因，實現(xiàn)目標是結果，這種因果關系必然引導管理者將注意力集中于實現(xiàn)組織目標上。
（3）有利于更經(jīng)濟地進行管理。因為計劃具有協(xié)調系統(tǒng)內(nèi)的成員沿著共同目標和共同利益進行分工協(xié)作的職能，所以，必然產(chǎn)生共同的目標，明確的努力 方向代替不協(xié)調的分散的活動，用均衡的工作流程代替不均衡的工作流程，用要思熟慮的決策代替?zhèn)}促草率的判斷，從而達到更經(jīng)濟地使用人、物、財力和時間，取得更大效益的目的。
（4）有利于控制。計劃與控制是密不可分的。計劃規(guī)定的目標、指標和標準，是衡量計劃成效和評價是否出現(xiàn)偏離的尺度，所以計劃為控制準備了良好的條件。
4.計劃工作的步驟
（1）估量機會：估量機會開始于計劃工作之前，是計劃工作的真正起點，是對將來可能出現(xiàn)的機會進行清楚而全面的了解，并對得到和利用這些機會的能力進行初步的探討，還要搞清楚計劃工作面臨的不肯定因素有哪些，從而得出未來可能得到的成果的展望，即在估量機會的基礎上確定可行性目標，也就是我們常說的分析形勢屯確定任務。
（2）確定目標：計劃工作的第一步，就是在估量機會的基礎上確定目標。目標是說明預期成果的，它指明要做的工作及其重點，以及通過一整套策略、政策、程序、規(guī)則、預算和方案所要完成的任務和什么時候完成。
（3）確定前提：前提是事物發(fā)生和發(fā)展的先決條件。計劃工作的前提，是說明事實本質的預測資料，可行的基本政策和當前的工作計劃，它是計劃的依據(jù)，其中預測最為重要，就是要科學的預見到計劃的預期環(huán)境。因此，過去的現(xiàn)實狀況，加上預測得到的資料，即計劃工作的重要依據(jù)和前提。但關鍵點在于把握信復雜多變的未來，使計劃建立在科學預測的基礎上。
（4）確定選擇方案:：第三步是探索和調查可供選擇行為的過程―――即方案。一個計劃需要有必全合適的供選擇的方案，對一些最有希望的方案用數(shù)字方法和計算機進行處理，把選擇方案的數(shù)目減少到最有成功希望的幾個少數(shù)方案上。
（5）評價選擇方案的過程：第四步是按照前提和目標來權衡各種因素，以此對各個方案進行評價。首先將占有的情況和資料進行歸納整理和分析比較，找出事物之間的因果關系幫相關關系，還要進一步根據(jù)總目標的要求，再進行剖析、推理，以期發(fā)現(xiàn)新的情況和潛在的因素，從而選出1~2個最合適的方案。
（6）確立計劃方案：確立計劃方案是最后選擇行為的過程，是正式通過計劃決策的關鍵一步。決策需把握的主要點有：“方案是否具有正確性、經(jīng)濟性、時間性、可行性、安全性、擴充性、靈活性。還應提出選擇的結果不定是一個方案，有時可能兩中方案同時采取，讓其再到實踐中進行檢驗和比較?！?/p>
（7）制定派生計劃：派生計劃是總計劃的分計劃，當做出決策之后，就要制定派生計劃?；居媱澮颗缮媱潄碇С?，派生計劃是主計劃的基礎，只有派生計劃完成了，分計劃完成了，主計劃的完成才能有保證。
（8）用預算使計劃數(shù)字化：最后一項計劃工作，就是把決策和計劃轉化為預算，使之數(shù)字化，通過數(shù)字來大體反映計劃的總體概況。預算是匯總各種計劃的工具，是衡量計劃工作進度的重要標準。
（二）目標 目標不是現(xiàn)成可得的，而是通過一定的計劃工作去確立的，它是管理活動所指向的最終目的，是一個管理規(guī)劃的綹，是行動所預期達到的結果。
1．目標管理 目標管理可以從以下幾個方面的特點來理解：
（1）目標管理是參與管理的一種形式：目標的確定者就是目標的執(zhí)行人，即由上級與下級在一起確定共同目標，根據(jù)組織的總目標，每個部門制訂自己的目標，每個職工根據(jù)本部門的目標和本人的情況制定個人目標，形成一個目標連鎖。
（2）自主管理方法：在達到目標的過程中，不是由上級硬性地規(guī)定程度和方法，而主要采取自主管理和自我控制的方法，盡量鼓勵職工的積極性與創(chuàng)造性，自由采用各種辦法以達到目標。
（3）目標管理的評價：以達到結果進行預定評價時，強調由執(zhí)行者自我檢討論執(zhí)行過程中的缺點和錯誤，以促其更好地發(fā)揮作用，為下一步進行目標管理創(chuàng)造更好的條件。
2．目標的性質和物點
（1）目標是分層次、分等級的：一個組織從其結構看是分層次、分等級的組織系統(tǒng)，因此，一個組織系統(tǒng)的目標，就必須要有總目標和分目標之分。分目標總是指向總目標，并為實現(xiàn)總目標設計它自身的功能。依此類推，層層分解，就形成了一個組織系統(tǒng)的目標體系。
（2）目標構成一個網(wǎng)絡：網(wǎng)絡表示研究對象之間的相互關系。一個系統(tǒng)內(nèi)總目標和分目標之間是按一定的縱橫交錯的網(wǎng)絡方式相互連接的，網(wǎng)絡的效果在于各個目標在功能上彼此協(xié)調，相互支持，即要形成一個相互支持矩陣。
（3）目標有多樣性：在一個組織系統(tǒng)的各級管理機構的目標體系中，各個層次的目標都具有多樣性，概括而言如長期目標、中期目標、短期目標、主要目標、次要目標、經(jīng)濟目標、技術目標、數(shù)量目標、質量目標等等。目標多樣性是客觀事物本身存在多樣性的反映。
（4）目標是可以考核的。
3．目標值的確定 目標值是目標項目的定量化。確定目標值有它自身的原則和要求：
（1）確定目標值一般有兩個原則：①確定的目標值應該直接或間接地和提高醫(yī)院藥學科或社會經(jīng)濟效益相聯(lián)系；②確定的目標值必須具有激勵、誘導作用，以提高各級人員的積極性和工作能力。
（2）確定目標值一般有四個要求：①目標值應當定量化，凡是能用數(shù)據(jù)的都應用數(shù)據(jù)表示，如果有個別目標不能用數(shù)據(jù)表示的，也要盡可能避免模棱兩可概念的表述，否則就無法考核；②目標值應略高于指標，使之具有激勵作用；③目標值必須注意到可行性，切忌好高鶩遠，防止挫傷職工的積極性；④凡已達到的標準，不能再用作目標值，這樣做就會失去目標管理的意義。
4．目標管理的特點
（1）決策者與執(zhí)行者共同確定目標：確定目標的方法是上級和下級在一起確定共同的目標，即組織目標；這個部門根據(jù)總目標，自己制定本部門的目標；每個職工根據(jù)部門目標自己制定個人目標。
（2）自主管理、自我控制：在達到目標的過程中，不由上級硬性規(guī)定程序和方法，采用自主管理和自我控制的方法，激勵職工的積極性和創(chuàng)造性，自由采取各種辦法來實現(xiàn)目標。
（3）自我評價：對達到的結果強調自我檢查、自我評價，自已采取措施糾正偏差。
（4）獎勵為主：對達到目標的成果給予獎勵。對工作成效不好的，一般不主張采取懲罰的方式，力求在上級輔導和本人自我總結的基礎上厙以改正。
（5）總目標與分目標的一致性：每個職工的分目標，就是組織總目標對他的要求，同時又是每個職工對組織總目標的貢獻。
5．目標管理的先決條件
（1）要求高層領導參與。
（2）要求下級管理人員和執(zhí)行人員都參加制定目標和為實現(xiàn)目標承擔責任。
（3）要有充分的情報資料，包括上級的意圖、成本、可利用資源、分工與協(xié)作的意愿、市場條件、個人和集體行為對組織內(nèi)部和外部的影響。
（4）對實現(xiàn)目標的手段有控制權，包括生產(chǎn)過程、人員、物資和資金。
（5）對于實現(xiàn)目標管理而帶來的風險要予以激勵，因為每個人對實現(xiàn)目標都要承擔一定的責任，承擔一定的風險。如果目標不能實現(xiàn)，就會影響對它的評價。
（6）對職工要有信心，相信職工能制定目標，能夠自治、愿意上進和發(fā)展，并能承擔目標的責任。
6．目標管理的作用
（1）使參加者明確組織總目標與個人分目標之間的關系。
（2）使參加者明確實現(xiàn)目標的意義，作用和個人利益的關系。
（3）在制定目標過程中增進了有關任務和人員之間的聯(lián)系和了解。
（4）有效地調動職工的積極性、創(chuàng)造性和主動性。
（5）使參加者更加關心組織目標的實現(xiàn)，提高管理效能。
7.目標管理的實施步驟
（1）制定目標：上下級部門和職工在一起商定切實可行的工作目標，目標可有若干個，不宜過高或過 低，實現(xiàn)目標的期限不宜過長。
（2）制定實現(xiàn)目標的具體計劃，計劃在上、下級之間要達成協(xié)議。
（3）授權：上級根據(jù)目標、計劃和達成的協(xié)議，授予下級相應的人、財、物的支配權和使用權。
（4）檢查：要定出檢查計劃進度的時間。
（5）考核：在達到預定期限后，上、下級在一起對目標完成情況進行考核，以決定獎懲和對職工的升降。
（6）再制定新的目標，開始新的循環(huán)。
8.目標管理的一般原則
(1)總目標與分目標要保持一致性，分目標必須符合總目標的要求。
(2)分目標要直接或間接的有利于提高某項事業(yè)的利益和改善其他工作。
(3)總目標和分目標對單位和職工要有激發(fā)作用。
(4)目標的內(nèi)容要以重要工作為主。
(5)目標與目標之間要注意平衡和協(xié)調，避免互相影響和牽制。
(6)目標應有“挑戰(zhàn)性”，比個人能力略高，但又不宜太高，以免達不到。
(7)目標完成的期限應長短適中，制定短期目標時應有長期觀點；制定長期目標時應將時間再分成幾個階段，以利于檢查和控制。
(8)各項目標應盡可能數(shù)量化。
（三）控制工作
1.控制工作的職能
（1）控制是管理職能之一，控制是以信息處理為工具，對計劃和計劃執(zhí)行的全過程進行有效的控制，保證組織目標的實現(xiàn)。
（2）計劃階段的控制是對計劃方案的可行性，可靠性的控制，包括計劃目標的政策、策略和預算的控制。
（3）計劃執(zhí)行階段的控制。是對計劃執(zhí)行活動中出現(xiàn)的偏離目標和計劃方案以及意外情況，進行及時、有力的控制，確保一切活動沿著目標規(guī)定的方向中運行。
（4）對計劃執(zhí)行后果的控制。是用系統(tǒng)的反饋信息衡量成果與目標之間的偏離度，使偏離值保持在容許的范圍內(nèi)，屬于事后控制，它能為下一段的計劃工作服務。
2．控制工作的基本過程
（1）確立標準：標準是衡量實際成果的尺度，是從一個完整的計劃中提取出來的對工作成果進行計量的關鍵點，即將系統(tǒng)的總目標具體化為數(shù)量化的、可考核的、多樣的具體目標、指標和標準，使之成為衡量計劃進度和最終成果的標尺和工具，常用的標準有許多種，如：實物標準、時間標準、效率指標、支出指標、費用標準等。
（2）衡量成效：衡量成效就是用既定的標準來評價和計量實際成效。其主要方法是使定性總是趨向定量化；主要工具是目標、指標和標準；主要目的是利用收集到的偏離目標的信息來糾正偏差。從而保證組織目標的實現(xiàn)。
（3）糾正偏差；糾正偏差是控制系統(tǒng)最基本的職能?？刂频男芗斜憩F(xiàn)在糾正偏差攻保證目標實現(xiàn)的能力上，控制是管理職能的關鍵點和結合點。這是因為整個管理過程都離不開控制，有效的控制又需要各種管理職能的配合。
3．控制工作應具備的條件
（1）控制要有權威性。一個系統(tǒng)的指揮控制中心，要有修改計劃、修正目標和糾正偏差的決策權和指揮調度的權力，這樣，才能有力地將控制措施轉變?yōu)榭刂频男袆?，并達到控制的目的。
（2）控制要掌握必要的信息。主管人員必須具備一定的運用控制信息和控制技術的能力。現(xiàn)代管理面對著復雜多變的環(huán)境和條件，使教室有多科學必。因此，一個稱職的控制工作的主管人員，必須具備與本職管理直接相拳各類學科的一般知識，才能正確地理解和處理來自各方面的信息，才能正確地運用必要的控制方法，完成控制工作的任務。
（3）控制要具備處理關鍵總是和例外情況的能力。在計劃執(zhí)行中，常常面臨各種偏離情況和例外情況，這就要求主管人員具備鑒別、處理關鍵問題和例外的情況的能力，才能確保控制任務的完成。
（4）控制必須有客觀標準?？刂频臉藴时仨毷欠峡陀^實際的。因此，控制職能應包括建立標準和不斷修正標準，使標準更加符合客觀實際。也就是說，具有符合客觀實際的標準才是可考核的標準。
（5）計劃要有靈活性?？刂频娜蝿帐羌m正偏差，如果計劃不留有余地，發(fā)生了偏差，就會使糾正偏差的活動得不到資料上的保證。
（6）應具備控制工作必須的手段。控制工作必備的手段包括；組織結構、知識、信息、技術和設備。
（7）計劃所需的資源必須得到保證?？刂谱饔弥饕歉鶕?jù)計劃目標的要求合理使用資源，如果資源得不到保證，控制就無法進行。
（8）控制應建立在面向未來的基礎上。面向未來是指將反饋控制（事后控制）轉向前饋控制（事前控制），即控制工作開始于計劃開始執(zhí)行以前，將控制工作置于步步向前看的地位，也就是要建立主動、積極更加有效的控制系統(tǒng)。
4．預先控制 預先控制是指工作開始之前的控制。主要是投入資源的控制，控制的任務是使投入的資源，包括人、財、物和信息必須在數(shù)量和質量上符合計劃目標的要求。預先控制是全部控制工作的基礎，預先控制如出現(xiàn)重大失誤，系統(tǒng)功能就難以實現(xiàn)。
預先控制的主要內(nèi)容有：
（1）人力資源的預先控制：主要指向計劃執(zhí)行系統(tǒng)投入符合計劃目標要求的各類人員，包括職務、工種、知識、技術、技能及其質量、數(shù)量等。它昌決定系統(tǒng)功能的首要要素。
（2）物的預先控制：主要指向計劃執(zhí)行系統(tǒng)投入符合計劃目標的物力資源，包括原材料、設備、房屋、儀器及其數(shù)量、質量等，物力資源的預先控制是實現(xiàn)系統(tǒng)功能的物質基礎。
（3）資金的預先控制：主要指籌集獎金，對投資決策的甄別，控制資金的回收率、投資效益、貼現(xiàn)效率等。
（4）財政資源的預先控制：主要指解決財政資源的來源和支出，控制的主要方法是預算。
5．現(xiàn)場控制 現(xiàn)場控制是指管理人員在計劃執(zhí)行中，按計劃的要求對下屬人員進行監(jiān)督指導，它是第一線管理人員的首要活動，發(fā)現(xiàn)偏差及時糾正，使下屬人員按著計劃實施，以保證計劃目標的實現(xiàn)。
6．反饋控制 反饋控制是指將系統(tǒng)的輸出與擬定的控制標準進行比較，并將結果再輸入該系統(tǒng)運行過程，或將糾正措施輸入，以獲得預期的結果，由于這種控制所依據(jù)的是時滯信息（事后控制），其目的僅僅在于避免已發(fā)生的不良后果繼續(xù)發(fā)展或防止其再度發(fā)生。當前，應用最廣泛的反饋控制方法有：
(1)財務報告分析；
(2)標準成本分析；
(3)質量控制分析；
(4)工作人員的成績評定。
7．直接控制 直接控制是指任用或培養(yǎng)合格的主管人員，讓那些能熟練地掌握和應用管理理論，方法的技能的人員，從事管理工作，從而減少管理決策上的失誤和誤和因之而造成的不良后果，以增強管理交通和確保管理目標的實現(xiàn)。
直接控制的合理性是以下列假設為依據(jù)：
(1)合格的主管人員所犯的錯誤最少；
(2)管理的成效是可以計量的。
(3)在計量管理成效時，管理的概念、原理和方法是一些有用的診斷標準。
(4)管理基本原則的應用情況是可以評價的。
8．間接控制 間接控制就是查找發(fā)生偏差的原因，追溯其個人責任，并使其能及時糾正的過程。常見的產(chǎn)生偏差的原因有兩種情況。一是由不肯定因素造成的，對此間接控制的不起作用。二是缺乏知識、經(jīng)驗和判斷力，對此，間接控制將發(fā)揮其控制作用。主要是幫助主管人員糾正失誤和偏差，并促使他增加知識和經(jīng)驗及判斷力。
間接控制的方法是建立在下述假設上的：
(1)工作的成效是可以衡量的。
(2)工作中的人們對工作成效具有個人責任感。
(3)出現(xiàn)的差錯可以預料并能及時糾正。
(4)追查偏差的原因所消費的時間是有保證的。
(5)有關部門或人員會采取糾正的措施。
（四）標準化工作的涵義和作用 標準化工作的涵義，是指技術標準、管理標準的制定，執(zhí)行、評價和管理工作，是一項支技術標準為主體的綜合性的基礎工作。
標準化工作的主要作用：
1.它是合理利用資源的有效措施。
2.它有利于減少勞動消耗，提高勞動生產(chǎn)效率。
3.它是提高工作和產(chǎn)品質量的先決條件。
4.它有利于使各項管理工作合理化、規(guī)范化、高效化。
5.它有利于建立正常的管理秩序。
6.它有利于確定崗位人員的培訓目標。
7.它有利于定員工作。
8.它有利于領導干部集中精力處理大事。
9.它有利于為管理科學化、現(xiàn)代化創(chuàng)造條件。
（五）計量工作的涵義和作用 計量的涵義是指用一種標準的單位量去測定另一同類量的量值。計量工作包括測試、檢驗和對各種理化性能的測定、分析等工作。
計量工作的主要作用是：
1.它是獲得真實準確的原始記錄的手段。
2.它是正確的計劃、核算資料的來源。
3.它是建立責任制的基礎。
4.它是標準化工作的前提條件。
（六）定額管理工作的涵義和作用 定額管理工作的涵義是指在一定的生產(chǎn)技術條件下，為合理利用人力、物力、財力所規(guī)定的消耗標準、占用標準和對定額的管理工作。
定額管理工作有以下作用：
1．定額是編制計劃的依據(jù)，是科學管理的手段，也是經(jīng)濟核算、厲行節(jié)約、提高經(jīng)濟效益的有效工具。
2．勞動定額對貫徹按分配原則，合理地支付職工工資和獎金，組織勞動競賽有主要作用。
定額的種類：主要有勞動定額（包括產(chǎn)量定額和工時定額）、材料消耗定額、儲備定額、流動資金定額等。
（七）全面質量的現(xiàn)代管理方法 每個科學發(fā)展到一個階段，總會伴隨著一種相適用的新的科學方法出現(xiàn)，全面質量管理這門科學，也是融會了現(xiàn)代管理科學的理論和方法，所以我們在開展全面質量管理工作中也要采用多樣的現(xiàn)代化管理方法。同時，隨著現(xiàn)代科學技術的發(fā)展，人們對醫(yī)療的要求越來越高，影響醫(yī)療質量的因素也越來越多且復雜，既有技術的因素，又有管理組織的因素，既有醫(yī)院內(nèi)部的因素，又有社會的因素。要把這一系列的因素系統(tǒng)地控制起來，全面管好，必須根據(jù)不同的情況區(qū)別不同的影響因素，靈活運用各種現(xiàn)代化管理方法加以綜合處理。在運用科學方法中，必須堅持以下幾點；
1.尊重客觀事實，用數(shù)據(jù)說話。用事實數(shù)據(jù)反映質量總是，使質量管理建立在科學的基礎上。
2．遵循PDCA循環(huán)的工作程序，PDCA是管理的基本方法，開展任何活動都必須遵循P（PLAN）棗計劃，D（DO）棗實施，C（CHECK）棗檢查，A（ACTION）棗總結的一套工作程序。這是施之有效的方法。不僅適用質量管理，也適應于其它方面的管理。
3．廣泛地運用科技新成果。全面質量管理是現(xiàn)代化科學技術和現(xiàn)代大生產(chǎn)發(fā)展的產(chǎn)物，所以應廣泛應用科技新成果，如先進的專業(yè)技術檢測手段，電子計算機和先進的科學管理法等。
（八）預測 由于一個組織系統(tǒng)外部的整個環(huán)境，對各種計劃的影響日益為人們所認識，所以環(huán)境預測工作的重要性也越來越顯示來了，導致一門稱為“未來學”科學的興起，即預測科學。具體來說，預測是對某一事物的發(fā)展方向和趨勢進行事先的科學的預測和估計。費約爾說，預見性是管理的本質，對未來的考慮包括對未來的評價，又包括對未來的準備，因此，就把計劃稱為各種預測的綜合物。
1.預測的作用
(1)預測是計劃決策、目標決策的前提條件，又是計劃期望達到的結果。
(2)科學的預測可提示事物發(fā)展變化的趨勢和規(guī)律，是使管理具有預見 性的一種手 段。
(3)預測有助于促使各級管理活動的成交。
(4)預測有助于發(fā)現(xiàn)問題，從而集中加以解決。
2.預測的步驟
（1）確定預測的課題：預測的課題，是根據(jù)某項管理活動的目的、任務和社會需要而提出的。課題確定之后，按課題設計的要求，進一步確定預測的對象、范圍、期限、需要的資料和預測的方法。
（2）收集和分析預測課題所需要的資料：預測資料應是可供回顧分析、前瞻性分析分析的定量性、定性性、概率性的動態(tài)資料。
（3）選擇預測方法：預測的方法有好多種，選擇何種方法，則取決于預測的目的、預測的技術條件、資料、資料占有情況以及對預測的準確度要求、費用的支付能力和預測對象本身的特點等。為了提高預測的準確性，常綜合運用多種預測方法進行預測。
（4）評價和修正預測的結果：對預測結果的評價、主要是判斷是否有效的確定前提。因為，計劃面臨的偶然事件太多，領導者的精力有限，只好把精力集中于關鍵性的有戰(zhàn)略意義的前提條件的評價，即評價環(huán)境中有哪些因素（內(nèi)部和外部）會影響計劃的總進程和總效果。
預測的彈性評價，是評價是否有隨時機制宜的可供抉擇的備選答案。就是說理想的計劃，不管基本前提何時發(fā)生重大變化，都必須準備好可供抉擇的計劃。
由于預測的結果是計劃決策的前和先決條件，因此對預測結果的評價要高度慎重，一般采取專家集團評議折方法來進行。
(5)將預測的結果交付決策。
（九）決策 歷史上有許多管理學家都對決策的定義進行探討。盡管眾說紛紜，但基本內(nèi)涵的大致相同。美國學者亨利.艾伯斯有這樣一段論述：“決策有狹義和廣義之分。狹義地說，進行決策是在幾種行為方案中作出抉擇；廣義的說，決策還包括在作出最后決策之前必須進行的一切.”駝個定義基本上把握住了決策的含義。
具體地說，決策就是為達到一定的目標，從兩個以上的可行方案中選擇一個合理方案的分析判斷過程。換言之，決策是決策者經(jīng)過各種考慮和比較之后，對應當做什么和應當怎樣做所做的決定。
1.決策的類型
（1）按決策的性質劃分：①程序化決策：程序化決策經(jīng)常出現(xiàn)在活動的過程中，也稱常規(guī)決策，可供選擇的方案也是現(xiàn)成的。一般可通過標準化的工作程序或編制專門的特別程序來處理這類總是，可采用電子計算機和運籌學方法獲得準確的答案。②非程序化決策：非程序化決策或稱非常規(guī)決策，指不經(jīng)常出現(xiàn)或帶有創(chuàng)新性質的活動。這種決策是復雜的、獨特的、非結構的、無先例可循的、且有大量隨機因素總是的決策。這類決策主要是依靠決策者的經(jīng)驗、常識和創(chuàng)造能力。通常越是低層組織，面臨的程序化總是越多：越是高層則面臨的非程序化總是越多。
（2）按決策的層次劃分：①戰(zhàn)略決策：是指為與確定組織發(fā)展方向和遠景有關的重大部署。②戰(zhàn)術決策：指實現(xiàn)戰(zhàn)略目標所采取的手段、時間相對短一些，內(nèi)容比較具體。
（3）按決策的可靠程度劃分：①確定型決策：確定性決策指提供決策者選擇各種方案條件是已知的，并能準確地知道決策必須結果。這類決策對于決策者希望達到的目標，只面臨一個確定的自然狀態(tài)。②風險型決策：是指決策者希望達到的目標，存在著兩個以上不以決策者意志為轉移的自然狀態(tài)，但每種狀態(tài)發(fā)生的概率，可以預先估計或利用歷史資料得到，這類決策要承擔一定程度的風險。③不確定型決策：這種決策是指甚至連多種自然狀態(tài)發(fā)生可能性大小也不知道，不宜作出至觀的可能性估計的這類決策。
2.決策的程序
（1）建立目標：建立目標是決策的前提 目標是在預測的基礎上建立的，建立 決策程序中首要的決策，它起先導作用和確定總方向的作用，建立目標必須做到；①確定建立目標的依據(jù)。②目標的需要與功能。③目標必須具體、明確。④清楚目標約束條件。⑤解決多目標的問題。
（2）提出可供選擇的方案。備選方案指進一步選擇的可能方案，不宜太多，也不宜只一個。諸備選方案應是互相排斥的，即執(zhí)行甲方案，就不能執(zhí)行乙方案，不應是大同小異的備選方案。
（3）評價方案。評價方案是從多種方案后的工作，是將其變?yōu)樾袆樱菦Q策中最關鍵的一步。
（4）組織實施。選出滿意的方案后的工作，是將其變?yōu)樾袆?，也就是要制定詳細、具體的實施計劃，并在實施過程中進行有效的控制，以求最后達到?jīng)Q策所預想的結果。
（十）組織 組織是衛(wèi)生管理的重要功能之一。所謂組織是指對人員及事物進行有效的組合工作。組織是許多功能相關的團體合并成的，其規(guī)?？梢赃_到幾千幾萬人，組織的主要特征是為了達到某一特定的目標，在分工協(xié)作的上，各自分擔明確的任務，在不同的權力配合下，扮演不同的角色，因此，可以說，組織就是對各種不同角色的組合工作。
1．組織工作 組織工作指設計合理的組織結構，并使組織結構有效地運轉起來，為成功的實現(xiàn)既定目標而采取行動的全過程，實質上，根據(jù)組織目標建立組織結構以及考慮內(nèi)外環(huán)境因素調整組織結構的過程，它包括如下的邏輯和步驟：
（1)確定組織目標；
(2)對目標進行分解，擬定派生目標；
(3)確診和分類為實現(xiàn)目標所必需的各項業(yè)務工作；
(4)根據(jù)可利用的人力、物力以及利用這些人力的最好方法來劃分各種業(yè)務工作；
(5)授予執(zhí)行有關各項業(yè)務工作的各類人員的職責和權限；
(6)通過職權關系和信息系統(tǒng)，把各單位各部門上下左右聯(lián)成一體。
2．組織的作用 合理而有效的組織對于搞好醫(yī)院管理，實現(xiàn)醫(yī)院的組織目標，滿足職工的需要，具有十分重要的意義。
（1）使組織中的每個成員都能充分認識到自己所進行的工作對達成醫(yī)院組織目標的重要作用，從而使每個成員都能按時、按質和按量完成自己的任務。在實現(xiàn)組織目標的同時也滿足職工的需要。
（2）使每個成員都能了解自己在組織中的工作關系和分的隸屬關系，并能正確處理各種關系。
（3）使每個成員不僅明確完成工作任務的職責和義務、而且了解自己應有的權力、并能正確的運用。
（4）及時調整與改善組織結構，使各部門及工作人員的職責范圍更明確合理，以適應醫(yī)院工作的變化和發(fā)展。
（5）增加醫(yī)院的活力，提高職工的競爭能力。
3．正式組織 一個正式的組織通常具有以下一些特點：
（1）經(jīng)過了組織的規(guī)劃過程，不是自然形成的，組織結構的特征反映出設計者的管理信念；
(2)有明確的目標，或為追求利潤或為提供服務，或包括多種的目標；
(3)講究效率，工作協(xié)調，良好的個人與環(huán)境的關系，能以最經(jīng)濟有效的方式達成目標；
(4)分擔角色任務，開成良好的人群關系，分工專業(yè)化；
(5)建立權威，上級的正式權力是由組織賦予的，下級必須服從上級，以便于貫徹執(zhí)行命令；
(6)制訂各種規(guī)章制度，約束個人的行動，要求組織的一致性；
(7)組織內(nèi)的個人是可以互相替換的，張三的工作及職位，李四可以代替，不重視個人的獨特性。
4．非正式組織 指個人在正式組織之外 依個人的情況而組成者，一般規(guī)模不太大。非正式組織具有以下特點：
(1)由于個人之間有共同的思想感情，彼此吸引，與相互依賴，是自發(fā)形成的團體，沒有什么明白折條文規(guī)定；
(2)非正式組織的最主要功能是滿足個人不同的需要，自覺地互相進行幫助；
(3)非正式組織一經(jīng)形成，即產(chǎn)生各種行為規(guī)范，控制成員相互的行為，可以促進也可以抵制正式組織目標的達成；
(4)非正式組織的領導不一定具有較高的地位和權力，他們或是能力較強、經(jīng)驗多、或是善于體恤別人，但他們具有實際的影響力。
非正式組織的主要功能在于滿足個人的心理要求，因此互稱為心理社會體系。
5．建立組織應遵循的原則 要想很好地執(zhí)行組織職能，建立合理的組織結構，必須遵循以下原則
（1)勞動專業(yè)化原則；
(2)控制跨度原則；
(3)統(tǒng)一指揮原則；
(4)職權與職責對等原則；
6．統(tǒng)一指揮原則 在組織設計者，最基本的關系就是上、下級關系。如何處理好這種關系，使其符合組織需要，又能發(fā)揮管理人員的,管就需要設計指揮系統(tǒng)，做到命令統(tǒng)一，合理分配職權，使每個職務都有人負責，每人都知道應向誰負責，還有哪些人要對他負責。這就是統(tǒng)一指揮。其主要內(nèi)容指揮系統(tǒng)，命令的統(tǒng)一性和直線指揮參謀職能。
7．最小層次原則 組織結構要想盡可能有效運轉，其管理層次增多會增加聯(lián)溝通困難。聯(lián)絡溝通是組織不良最常見的病征，也是最嚴重的病征，為克服這一病征，就應晝減少層次，盡量建立一條最短的指揮鏈。
8．彈性原則 彈性原則即組織若要獲得成功，就必須具有彈性.。這就是說組織必須有能力適應變化著的環(huán)境。環(huán)境條件的變化必定影響著組織，從而影響著組織目標、組織成員的態(tài)度和士氣。組織力求得生存，必須針對這些條件做適應性調整。組織結構僵化，就會在變化著的環(huán)境中先去生存的能力，而終將被淘汰。
9．直線職權 直線職權是直線人員所擁有的包括發(fā)布命令及執(zhí)行決策等的權力，也就是通常所指的指揮權，直線人員指能領導、監(jiān)督、指揮、管理下屬的一員。這一管理層的主管人員都應具有這種職權，只不過每一層次的管理功能不同，其職權的大小、范圍不同而已。這樣，從組織的上層到下層的主管人員之間便形成一個權力線，這條線稱為指揮鏈或指揮系統(tǒng)，在這條權力線中，職權的指向從上至下，由于在指揮鏈的信息傳遞，從上到下，或從下往上的進行。所以，指揮鏈既是權力線，又是信息通道。
10．參謀職權 參謀職權是參謀所擁有的輔助性職權。包括提供咨詢、建議等，參謀的形式有個人與專業(yè)之分，前者即參謀人員，參謀人員是直線人員的咨詢?nèi)?，他協(xié)助直線人員執(zhí)行職責。專業(yè)參謀，常為一個單獨的組織或部門，就是一般的智囊團、顧問班子。專業(yè)參謀部門的出現(xiàn)，是時代發(fā)展的產(chǎn)物，安聚合了一些專家，運用集體智慧、協(xié)助直線主管進行工作。
11． 授權原則 授權應遵循的原則：
（1）根本的準則：就是“因事設人，視能授權”。一切依靠權者的才能大小和知識水平的高低為依據(jù)：“職以能授，爵以功授”。“因人設事”，“以功授權”必然貽誤大事。一旦授予下屬職權而下屬不能承擔職責時，應明智收回職權。
（2）明確所授事項：授權時，授權者必須向被授權者明確所授事項的任務目標及權責范圍，這樣不僅有利于下屬完成任務，更可避免下屬推卸責任。
（3）不可越級授權：只能對直接下屬授權，不可越級授權, 級授權必然造成中層主管人員的被動，以及部門之間的矛盾。
（4）授權適度：授予的職權是上級職權的一部分，而不全部，對下屬來講，這是他完成任務所必須的。授權過度等于放棄權利。
（5）適當控制：在授權過程中適度地進行控制。如果主管人員授權后，仍不斷地檢查工作，是授權不足的表現(xiàn)。有效的主管人員授權前，應先建立一套健全的控制制度，制定可行的控制標準和適當?shù)膱蟾嬷贫龋约澳茉诓煌闆r下迅速采取補救措施。
（6）相互信賴：授權和溝通相似，必須基于主管人員和部屬之間的相互信賴的關系。因此，主管人員如果把權力授予下屬，就應充分信賴下屬。
12．人員考證的方法、內(nèi)容與作用 人員考評主要是了解和評價人員的各種活動，目的是促使他們有效地進行工作，并作為晉級、調整、培訓時的參考依據(jù)。
人員考評的關鍵總是要有一個適當?shù)臉藴屎涂荚u方法。如果標準不明確，方法不得當，就會使考評工作失去意義。
人員考評的主要內(nèi)容有，一是被考評人員的職責，二是被考評人員實現(xiàn)組織目標所取得的工作成績?？甲C方法主要有：品質考評法和定量考評法。要通過領導考察和群眾評議相結合，經(jīng)常性考察和定期考核相結合來進行。
考評的重要作用：
(1)有利于發(fā)現(xiàn)人才，解決人員使用不合理的問題。
(2)便于了解，掌握人員的全面情況。
(3)為人才的便理流動，有計劃的培訓、升降、獎懲提供客觀依據(jù)。
13．人員選拔 如何選拔合適的人員，是人事工作的第一個環(huán)節(jié)。其中包括：
（1）明確人員的需求：根據(jù)組織的需要，確定選擇人員的數(shù)量與質量要求。即把儲存和現(xiàn)有的人員與未來需要的預測數(shù)相比較，獲得未來所需的人才數(shù)，以擬定人才供應計劃。
（2）確定選拔標準：根據(jù)所需用的各種職務要求，確定各級各類人員的選拔標準。其中包括政治標準、智能標準、素質標準、身體健康狀況等。
（3）考慮選拔來源和方式：一般的選拔來源分為組織內(nèi)選拔和外部選拔，方式可由推薦、招聘、競選、選舉、自薦等。主要根據(jù)客觀需要來確定合適的選拔來源和方式。
（4）確定人員選拔的批準單位：也就是明確由哪一級負責選拔和審批權。
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